Управление изменениями в компании. Бизнес с Душой. Выпуск #1. Часть 1

В первом выпуске программы «Бизнес с Душой» эксперт в области управления изменениями Елена Волкова делится тем, как опора на морально-нравственные ценности помогает в её жизни и профессиональной деятельности. Как изменения в компании перевести из категории «кризис» и «стресс» в категорию «возможность» и «развитие личности». Смотрите в первой части программы «Бизнес с Душой».

Программа «Бизнес с Душой» - это образ нового бизнеса, построенного на основе Чести, Совести, Человечности. Участники программы рассказывают о собственном опыте преодоления внутренних и внешних кризисов, как в бизнесе, так и в повседневной жизни. Как построить сплочённую команду? Мотивация сотрудников: как раскрыть внутренний потенциал каждого? Какую роль играет пример руководителя в создании социально-ответственной компании? Что могут сделать представители бизнеса для преобразования общества из общества потребления в общество созидания? Ответы на эти и другие актуальные вопросы в цикле программ «Бизнес с Душой».


Елена Волкова – эксперт в области управления изменениями.
Юлия Каян – участница МОД «АЛЛАТРА».

– Здравствуйте, с вами программа «Бизнес с душой». Сегодня у нас в гостях Елена – эксперт в области управления изменениями в компаниях.

– Добрый день!

В программе вы узнаете, как оптимизировать бизнес, почему важен внешний анализ бизнес-процессов, что такое узкие места в бизнесе, как провести изменения в компании безболезненно для коллектива, почему следование внутренним ценностям несоизмеримо важнее любой финансовой мотивации. Ответы на эти и другие вопросы в программе «Бизнес с душой».

– Скажите, пожалуйста, Елена, почему Вы выбрали такой сложный, наверное, для женщины бизнес, и в чём Ваша конкретная задача, когда Вы приходите в компанию, что Вы там делаете?

– Я общаюсь с топ-менеджментом, с собственником компании. Мы обсуждаем, что конкретно в компании не так, что хотелось бы изменить. Дальше делаю аналитику бизнес-процессов в компании, потом прорабатывается, как проект такой, достаточно большой, когда определены узкие места и потом идёт внедрение изменений тех, которые будут для компании положительными. То есть делаю аналитику, как есть, а потом мы вместе с компанией делаем, как будет, как должно быть.

– Когда Вы анализируете какие-либо узкие места, вероятно не всегда, и не сразу те подразделения, которых касаются изменения, принимают это с радостью. То есть любые перестройки в компании – это всегда трудности. Как Вы находите общий язык вот в таких, неоднозначных ситуациях, в кризисных, можно сказать, потому что это кризисные коммуникации? Что Вам помогает, возможно, наладить отношения с теми людьми, которых должны коснуться изменения?

– В первую очередь это отношение моё и цель моего пребывания в компании. А люди, они всегда чувствуют, с какой целью ты к ним пришёл. Когда они не чувствуют какой-то подоплёки или того, что сейчас их всех уволят, потому что что-то надо изменить; когда у них есть чёткое понимание, ну и, самое главное, у меня есть понимание, зачем я прихожу, а прихожу я им помочь. Помочь настроить, изменить какие-то процессы, улучшить их для того, чтобы людям же работалось лучше, чтобы компания работала более эффективно. То есть люди, когда чувствуют к себе открытое отношение, у них нет страха. Нет страха того, что цель моя какая-то другая. И на самом деле, из моего опыта, очень небольшое количество людей сопротивляются изменениям тогда, когда они понимают, что для них они во благо. Ещё очень важно дать понять человеку, какова цель этих изменений, что изменится в его работе, зачем они нужны, к чему они приведут. И самое главное, чтобы человек сам предложил, как эти изменения лучше сделать в его подразделении, например, в его рабочем процессе. Тогда сопротивления почти нет.

– А вот ещё интересный момент в Вашей деятельности: Вы, по сути, как сторонний наблюдатель, анализируете деятельность компании, находясь вне системы, которую анализируете. Вот, что можно увидеть снаружи системы и изнутри системы? По сути, вы анализируете и внешний аспект и внутренний?

– Вы очень правы, потому что анализировать бизнес как раз изнутри очень сложно. Как любая система, когда ты находишься в ней, ты уже не видишь её целиком. Поэтому и эффективен человек, который приходит со стороны. Когда со стороны смотришь, в данном случае, на бизнес, и на его процессы, то видна логика его работы, видны все правила, каким эта система подчиняется. В бизнесе – это бизнес модель, понятно. И, самое главное, видны все узкие места, через которые происходят какие-то разрывы в процессах или дублирование функций. Или же, например, есть влияние каких-то людей на определённые процессы. То есть со стороны можно увидеть действительно целиком. И потом, когда это уже получается, люди, которые видят взгляд со стороны, по-другому на него смотрят. Потому что они получают более широкое видение, чем то, которое у них было до этого. Особенно полезно, когда опыт одного бизнеса применяется на другой. Тогда расширяется восприятие, сознание расширяется, даётся возможность компании, топ-менеджменту увидеть, как можно было бы ещё по-другому сделать.

 

Кризис отношений в коллективе, как его избежать

– Вот есть такое мнение, что самый большой кризис, который происходит в компаниях – это кризис отношений. То есть любой процесс можно достаточно быстро привести в нужное состояние, а вот если нет цельной команды, то тогда работать сложнее. Как Вы работаете на восстановление, возможно, нормальных, человеческих отношений в компаниях, с которыми Вы сотрудничаете.

– Скажу честно, я не работаю с теми компаниями, в которых топ-менеджмент не готов выстраивать человеческие отношения с людьми. Почему говорю человеческие, потому что есть разные модели бизнеса, есть модели бизнеса, которые людей используют, как винтики. По классической теории Карла Маркса, то есть, как добавочную стоимость, увы, но это существует. Но есть также другие компании, которые позволяют людям развиваться в том, в чём они хороши. И не только развивать свои профессиональные навыки, но и развиваться, как человеку. И в таких компаниях, конечно же, гораздо приятнее работать. Люди, когда у них есть такие отношения командной работы, они готовы и очень быстро внедряют любое изменение, как команда. Я со своей стороны только могу дать понимание руководителям, насколько важна их сплочённость и открытость для компании, то есть честность, по сути. Люди, когда чувствуют открытость от руководства и понимание, как этот бизнес будет строиться, почему делаются те или иные изменения, что эти изменения будут касаться не только их, но будут касаться и собственника, и топ-менеджмента, для них это очень ценно. И когда они владеют всей информацией, то сами предлагают лучшие решения. Поэтому, конечно же, нужна командная работа – без неё ни одно изменение невозможно.

 

Эффект бабочки при внедрении изменений в компании

– У Вас большая команда людей, которые занимаются анализом и, по сути, управлением изменениями в других компаниях, Ваша команда?

– Вы знаете, моей командой в результате становится вся компания. То есть я не могу сказать, что есть группа людей, которые этим занимаются. Потому что любое изменение, оно касается всех процессов. И зачастую, когда компания начинает что-то менять или что-то внедрять.. компания – это, как живой организм, по сути. То есть, есть схема, по которой она работает – это бизнес-модель. Самое главное в ней – это люди. И получается, что как ни коснись любой части компании, начиная её менять – это затрагивает абсолютно весь процесс. Это как в фильме “Эффект бабочки”. То есть – где-то что-то изменилось – и это влияет абсолютно на всю компанию в целом. Самое интересное, что получается в таких компаниях, это скорость изменений вообще людей, и изменения процессов. То есть компания, когда она работает таким образом, сплочённо, как такой единый организм, каждый делает какое-то своё дело. И мало того, что он делает своё дело, они ещё и подстраховывают друг друга. Изменения происходят очень быстро и очень безболезненно. Поэтому в результате изменений, компания становится ещё более целостной. Потому что каждый человек, он вкладывает какие-то идеи, свои мысли, а когда понимает, что никто никого не увольняет, а просто что-то изменяется в лучшую сторону, это очень мотивирует людей. А ещё у изменений есть один большой плюс – заставлять людей меняться. Потому что когда человек попадает в ситуацию непривычную, то есть в ту, которой раньше не было, он проявляется абсолютно по-новому. У всех людей есть таланты, и талант руководителя – видеть то место, куда человека наиболее правильно в компании поставить, чтобы он мог проявить свой основной талант. В моём опыте очень много таких ситуаций было, когда я наблюдала, как руководитель принимает решение как-то абсолютно интуитивно и потом этот человек абсолютно по-другому раскрывается. И потом же становится таким же двигателем каких-то хороших положительных изменений. Такой аспект интуиции... не совсем, наверное, с точки зрения бизнеса, вот он как бы так выглядит... потому что бизнес – это как-то так... очень системно... Но на самом деле нет... руководители принимают решения интуитивно. И компания интуитивно двигается за ними.

– Какие качества в людях самые важные?

– В людях? Ну, человечность, честность, порядочность, открытость, готовность работать друг с другом. Дело в том, что в моей профессии иначе невозможно. То есть ни одно изменение невозможно без открытости и без совместной помощи и поддержки. То, что люди, когда попадают в какие-то некомфортные условия изменений и им очень важно быть вместе. Как бы вместе уже не страшно.

 

Мотивация: деньги или следование внутренним ценностям

– А были ситуации в Вашей деятельности, когда Вы, например, отказывались от суперинтересных финансовых предложений, поскольку они, например, противоречили Вашим каким-то внутренним ощущениям?

– Знаете, в моей деятельности это бывает очень часто. Начинаю я работать с собственником и топ-менеджментом компании, и если я понимаю, что ценности, допустим, мои, не сходятся с ними, я просто не могу помочь бизнесу. Потому что мы будем вести компанию в разных направлениях. Это невозможно. Такое, правда, очень часто бывает. Вот общаешься с собственником и понимаешь,, что для данного человека на первом месте деньги. И я туда не пойду, потому что ничем не смогу помочь, это раз. А во-вторых, не хочется развивать такой бизнес. Но есть и другие, есть собственники, которые хотят что-то создавать. И когда они что-то создают, эта атмосфера в коллективе такого сотворчества, совместной работы, умение зарядить людей положительной идеей, энергией, как такой «вирус» расходится по компании. И вот с такими людьми очень приятно работать. Потому что компания растёт вся, то есть не только бизнес с точки зрения финансов, сильнее становится. Много вкладывается в развитие людей, причём не только профессиональное. И это очень мотивирует меня в работе. И я, когда сейчас прихожу в какой-то бизнес работать, всегда говорю, что для меня самое важное – это не то, сколько денег вы мне предложите, не то, какое у вас видение развития компании, или насколько большой ваш бизнес, или насколько стабильна будет там, моя зарплата. Мне важно лишь то, насколько мой внутренний мир, мои внутренние ценности сходятся с вашими. Если это происходит, мы однозначно будем друг другу очень полезны. Главными становятся внутренние ценности. Они только помогают, потому что когда человек видит в тебе этот внутренний стержень, твою уверенность в том, что ты говоришь, что делаешь, когда твои слова не расходятся с твоими поступками — люди к этому тянутся. Возникает доверие. Потому что человек понимает, что у тебя нет внутреннего скрытого мотива. Когда ты с ним честен, он начинает открываться в ответ. И даже люди, вот собственники, кажется... это вообще что-то невероятное, но это просто люди. Люди, которые делают ошибки, которые сами развиваются, которые взяли на себя огромную ответственность делать что-то в этом мире. И когда их мотив чист, у них всё очень хорошо получается и люди возле них тоже чувствуют себя очень хорошо, открыто, и вот эта атмосфера доверия в компании сохраняется. Она очень ценна.

– У Вас были ситуации, когда Вы чувствовали что что-то сделали не так? И это касалось кого-то, например, из Вашей команды? Как Вы поступали в такой ситуации? Можете привести пример конкретный?

– Любой человек здесь постоянно чему-то учится. В бизнесе, в жизни вообще. Наверное, в моём случае ошибкой бывает, когда я пытаюсь навязывать своё видение развития компании или каких-то решений. Или, например, предлагать какое-то готовое решение руководителям вместо того, чтобы они сами его искали. В первую очередь нужно понимать, что ты тоже ошибаешься. Это самое главное. Потом посмотреть на ситуацию со стороны. Потому что когда ты делаешь что-то вопреки своей совести, это всегда чувствуется не только тобой, это чувствуется всеми людьми. И эта атмосфера доверия начинает испаряться, как дым. И поэтому, как только появляются какие-то скрытые мотивы, сразу же вот это всё, как цветок, если его поливать – растёт, если нет – начинает вянуть. Точно также и здесь. Главное, ещё раз понять, что ты ошибся, признаться себе в этом, потому что совесть никогда тебя не обманет, и посмотреть на ситуацию со стороны. Тут важно не то, что ты сделаешь вовне, а то, что произойдёт у тебя при этом внутри. Потому что, когда человек принимает, что он ошибается, особенно, когда делает выводы и исправляется, – он двигается дальше. То есть так любой руководитель растёт. Ещё насчет ошибок. В первой компании, в которой я работала, было такое правило в корпоративной культуре, что любой человек имеет право на ошибку, любая ошибка прощается, какую бы стоимость для компании она не имела. Но единственное исключение – это повторяющиеся раз за разом одни и те же ошибки. И вот это понимание, что человек не может двигаться вперёд не совершая ошибок очень важно. А когда оно есть в компании, у руководителя компании, когда он готов эти ошибки принимать, а ведь чем выше должность – тем дороже цена ошибки для компании, тогда компания никогда не остановится, потому что у людей нет страха эти ошибки совершать. И они готовы брать за них ответственность. Не прятать их, а брать за них ответственность и исправлять их.

– В контексте ошибок и того, что согласна с тем, что, чем выше должность, тем дороже ошибка, хочу привести замечательную бизнес-историю, или кейс, как сейчас это называют. Одна компания принимала участие в тендере, вроде бы они выиграли. Совершенно неожиданно приехала делегация и они задали какой-то принципиально важный вопрос простому сторожу, который, увидев их, не только открыл дверь, но и направил в нужное место. Благодаря этому они приняли окончательное решение работать с этой компанией именно потому, что человек, работавший в компании, не просто разделял цели на бумаге, он «болел» вот всем тем, что дорого для компании, и сам являлся носителем её идеологии в прямом смысле слова, и корпоративной культуры. Поэтому абсолютно согласна, что любой бизнес, или любое дело – это всегда живой организм.

– Основной. Выполняет основную роль, конечно. И понимаешь, что вот все эти внешние проявления – это лишь отражение нашего внутреннего мира. Есть такой японский иероглиф – который обозначает кризис, это и «угроза» и «возможность». Вот вопрос в том, что ты выберешь.


Смотрите больше интересных видео на АллатРа ТВ: http://allatra.tv/ 

Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.


Это интересно 11

Подписаться на новости



Управление изменениями в компании. Бизнес с Душой. Выпуск #1. Часть 1 - Рейтинг темы: 5.00 из 5.00 проголосовавших: 11
Похожие статьи:


Оставить комментарий
AllatRa.TV онлайн


Архив материалов

Концепция